„Wir müssen was mit KI machen.“ Gut. Aber womit fangen wir an?
Fünf konkrete Einstiege mit festem Preis – je nachdem, wo es in Deinem Unternehmen gerade drückt.
„Wir müssen jetzt auch was mit KI machen.“ Diesen Satz höre ich in fast jedem Erstgespräch. Auf die Frage, was genau, folgt meist eine Pause. Nicht, weil die Geschäftsführung keine Ideen hätte. Sondern weil das Thema so groß und so laut geworden ist, dass niemand mehr sagen kann, wo es anfängt und wo es aufhört.
Ich habe lange genauso geantwortet, wie Berater eben antworten: mit Möglichkeiten, Szenarien, Beispielen aus anderen Branchen. Das war richtig und trotzdem falsch. Richtig, weil es stimmt. Falsch, weil es das Problem meines Gegenübers vergrößert hat, statt es kleiner zu machen. Wer ohnehin nicht weiß, wo er anfangen soll, dem helfen zwanzig weitere Möglichkeiten nicht weiter.
Kein Unternehmer will „KI einführen“. Er will ein Problem loswerden oder einen Vorsprung gewinnen.
Daraus habe ich eine Konsequenz gezogen. Meine Arbeit gibt es ab sofort auch in Form von fünf klar umrissenen Einstiegen. Jeder hat einen festen Preis, einen festen Umfang und ein Ergebnis, das man am Ende in der Hand hält. Keiner davon heißt „KI-Beratung“. Denn die Technologie ist nie der Ausgangspunkt. Der Ausgangspunkt ist immer eine Situation im Unternehmen, und davon gibt es im Kern nur eine Handvoll.
Am Anfang steht die Bodenprobe
Kein Winzer pflanzt eine neue Rebe, bevor er weiß, was im Boden steckt. Wer diesen Schritt überspringt, setzt im schlimmsten Fall die richtige Rebe an den falschen Hang und merkt es erst Jahre später. In Unternehmen passiert das gerade ständig: Es werden Lizenzen gekauft, Werkzeuge ausprobiert und Pilotprojekte gestartet, ohne dass jemand geklärt hätte, wo das Unternehmen eigentlich steht.
Genau dafür gibt es Startklar, einen Orientierungstag für die Geschäftsführung und den Führungskreis. Er macht das Abstrakte konkret, indem er nicht mit fremden Beispielen arbeitet, sondern mit den eigenen Dokumenten und Abläufen des Unternehmens. Wenn ein Geschäftsführer sieht, was mit seinem eigenen Angebotsordner möglich ist, braucht er keinen Vortrag mehr über Potenziale. Am Ende des Tages steht ein Standortbild in vier Feldern und eine klare Empfehlung, welcher Schritt zuerst kommt.
Zwei Türen zur Basis
Die meisten Unternehmen kommen nicht über die große Vision zu mir, sondern über einen Schmerz. Der häufigste ist das Büro, das am Anschlag arbeitet. Dasselbe wird auf Papier, in Excel und im System erfasst, die Abrechnung bleibt liegen, und das wichtigste Wissen steckt in zwei, drei Köpfen. Hier setzt der Zeitfresser-Check an. Wir gehen die Abläufe mit den Menschen durch, die sie täglich machen, und suchen die drei Stellen mit dem größten Hebel. Bei einem Handwerksbetrieb, den ich begleite, war das der Tagesbericht auf Papier. Heute erfassen die Vorarbeiter ihre Baustellen mobil, mit Fotos und Unterschrift des Kunden vor Ort. Daraus entstehen der Rapport für den Kunden, die Grundlage für die Rechnung und am Monatsende der Nachweis für die Lohnbuchhaltung – ohne dass im Büro noch jemand etwas abtippt.
Automatisierung ohne verstandenen Ablauf beschleunigt nur das Durcheinander.
Der zweite Schmerz ist leiser, aber er wächst. In vielen Teams wird längst mit ChatGPT, Copilot und Übersetzungswerkzeugen gearbeitet, oft mit privaten Accounts und ohne dass die Geschäftsführung weiß, welche Daten dabei das Haus verlassen. Der Reflex ist ein Verbot. Ein Verbot ist allerdings die teuerste Lösung, denn es kostet genau die Produktivität, die das Team gerade gewonnen hat. Mit Sicher weitermachen bekommt jedes Werkzeug eine Ampel: weiter so, anpassen oder ersetzen. Dazu kommen konkrete Maßnahmen, sichere Alternativen auf Wunsch auf eigenen Servern in Europa und Spielregeln auf einer Seite, die jeder im Team versteht.
Zwei Türen zum Vorsprung
Effizienz und Sicherheit sind das Fundament. Aber kein Unternehmen hat je einen Markt gewonnen, nur weil sein Büro schneller abrechnet. Die spannenderen Gespräche beginnen dort, wo jemand eine Idee hat: einen neuen Service für Kunden, eine Anlage, die sich selbst meldet, bevor sie ausfällt, ein Angebot, das es in der Branche so noch nicht gibt. Ich erlebe gerade in kleineren Unternehmen erstaunlich viele dieser Ideen. Was fehlt, ist selten der Mut, sondern ein risikoarmer Weg, sie zu prüfen.
Im Weinbau heißt dieser Weg Versuchsparzelle. Eine neue Sorte wird auf einem Stück Hang erprobt, bevor man den ganzen Weinberg umstellt. Der Lab-Sprint überträgt dieses Prinzip: Aus der Idee entsteht im Innovation Lab ein funktionierender Prototyp, der mit echten Nutzern getestet wird. Entschieden wird danach auf Basis von Erfahrung, nicht von Folien. Ausbauen, anpassen oder bewusst verwerfen, alle drei Ergebnisse sind ein Gewinn.
Ein Weinberg wird für Jahrzehnte angelegt. Die Ernte entscheidet sich bei der Pflanzung, nicht bei der Lese.
Die vierte Tür ist die grundsätzlichste. Viele Unternehmen haben inzwischen ein Dutzend Einzelmaßnahmen am Laufen, aber keinen roten Faden. Investitionen folgen dem Anbieter, der zuletzt angerufen hat, statt einem Ziel. Der Kompass beantwortet mit dem Führungskreis eine einzige Frage: Wo verschafft uns Technologie in den nächsten Jahren einen echten Vorsprung, und was lassen wir dafür bewusst bleiben? Das Ergebnis passt auf eine Seite, mit Prioritäten und einem Investitionsrahmen.
Was alle fünf verbindet
So unterschiedlich die Einstiege sind, sie folgen denselben Regeln. Jeder hat einen festen Preis, damit niemand eine Beratung beginnt, deren Ende er nicht absehen kann. Jeder endet mit einem Ergebnis, das man in der Hand hält, und mit einem konkreten Angebot für den nächsten Schritt. Und jeder beginnt beim Ablauf, nicht bei der Technik. Erst wenn klar ist, wie ein Prozess laufen soll, lohnt es sich, ihn zu automatisieren. Der Mensch bleibt dabei in der Schleife: Entscheidungen trifft das Unternehmen, nicht das Werkzeug. Sicherheit ist kein Zusatzmodul, das man später dazubucht, sondern von Anfang an eingebaut.
Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Aber es wächst, wenn man den Boden kennt, zur richtigen Zeit sät und dranbleibt. Genau dafür sind diese Einstiege gedacht: als erster Schritt, der überschaubar ist und trotzdem etwas bewegt.
Man muss nicht alles sofort ändern. Aber man kann jetzt anfangen.
Welcher Einstieg zu Deinem Unternehmen passt, zeigt die Übersicht aller Angebote. Und wenn Du Dir nicht sicher bist, reicht ein Gespräch, um es herauszufinden.
Über den Autor
Gerd Kopp ist Wirtschaftsinformatiker und war über 14 Jahre CIO, zuletzt Head of Corporate Operations. Seit 2020 ist er dort unterwegs, wo Veränderung im Unternehmen Wirkung entfalten soll – als Interim Manager, Sparringspartner der Geschäftsführung und Umsetzer in einem. Seine aktuellen Schwerpunkte: der wirksame Einsatz von KI – von der Strategie bis in die Prozesse – sowie vernetzte Gebäude und Anlagen – durchgängig nach dem Prinzip Security by Design. Neue Technologien prüft er im eigenen Innovation Lab, bevor sie beim Kunden ankommen.
Er arbeitet mit Unternehmen von klein bis Mittelstand, die Wachstum, Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation nicht dem Zufall überlassen wollen — und die verstanden haben, dass die richtigen Prozesse, Strukturen, Technologien und der gezielte Einsatz von KI dabei keine Nebensache sind, sondern der Unterschied.
Dieser Beitrag entstand mit KI-Unterstützung. Konzept, Architektur und die zugrunde liegende Praxis stammen aus meinem eigenen Stack — die KI war Werkzeug, nicht Autor.
